02.11.2015

Internationaler Vertrieb am konkreten Beispiel

Vertriebskultur als Best Practice-Modell

In den letzten beiden Blogbeiträgen haben wir näher untersucht, wie man im internationalen Vertrieb Stolperdrähte meidet: Durch die Etablierung einer Vertriebskultur, die den Subsidiaries einen festen Handlungsrahmen gibt.

Verlassen wir nun den hypothetischen Bereich. Da diese Strategie schon erfolgreich angewendet wurde, liegen aussagekräftige Best Practice-Beispiele vor. Eines davon ist die Tochtergesellschaft eines Technologiekonzerns, die weltweit mit 47 Vertriebseinheiten aufgestellt war, jedoch in einigen Ländern stetig an Boden verlor.

Insbesondere zwischen dem Headquarter und den Subsidiaries in gab es Konflikte, denn im Gegensatz zur beziehungsorientierten Herangehensweise in einigen Staaten dachte man daheim in Deutschland vor allem ergebnisorientiert – und konnte nicht nachvollziehen, warum die Subsidiaries so viel Zeit in die Kundenpflege investierten. Beide Parteien handelten nach eigenen Maßstäben, übergreifende Standards gab es nicht. Die Subsidiaries fühlten sich von Anweisungen aus dem Headquarter gegängelt, und zu Hause begegnete man Hinweisen auf landesübliche Abläufe und Bräuche mit Desinteresse.

Die Entwicklung einheitlicher Rahmenbedingungen war also der logische erste Schritt zur Auflösung des Konflikts. Um den Mitarbeitern Tools an die Hand zu geben, die unabhängig vom Standort eingesetzt werden konnten, wurden flächendeckende Workshops und Trainings durchgeführt, auch in den kriselnden Zielländern. In diese regionalen Trainings konnte sogar der Kunde einbezogen werden. „Kultur“ wurde nicht zum zentralen Thema gemacht, wohl aber der Blick dafür geschärft.

Die neuen Sales-Prozesse enthielten Freiräume, an denen die Mitarbeiter vor Ort eigene Expertise einfließen lassen konnten – zum Beispiel bei der Frage, ob die emotionalen, rationalen oder serviceorientierten Argumente eines Angebots stärker betont werden sollten. Die Kommunikation zwischen Headquarter und Subsidiaries verbesserte sich auf diese Weise erheblich, und neue Vertriebserfolge waren ebenso die Folge wie durchgehend positives Kundenfeedback.

Der fragmentierte und gegeneinander arbeitende Vertrieb hatte sich in ein zielstrebiges Gesamtsystem verwandelt, das den Subsidiaries den Rücken stärkte und dem Headquarter ermöglichte, gemeinsame Regeln für alle Mitarbeiter festzulegen. Die gemeinsame Vertriebskultur schuf einen Orientierungsrahmen, der sicherstellte, dass alle Mitarbeiter weltweit im Einklang mit der Terminologie, der Methodik und vor allem der Vision des Unternehmens vorgingen.