Wie schaffen Sie es beispielsweise, immer gut gelaunt zur Arbeit zu gehen? Das kann man tatsächlich lernen, durch Glaubenssätze bzw. Affirmationen und Bestärkungen. Als Beispiel sei hier Arthur Lassens Satz „Heute ist mein bester Tag“ genannt. Auch Prozeduren wie ein Morgen- oder Selbstwertritual können helfen, wie z.B. Tony Robbins‘ Morgenritual, das auf YouTube zu finden ist. Hier geht es um Priming, Sie stellen Ihren Kopf auf den Tag ein. Seien Sie dankbar für das was sie haben und akzeptieren Sie die Situation wie Sie ist. Wer dankbar ist, ist in den seltensten Fällen hasserfüllt, das schließt sich gegenseitig aus. Machen Sie sich Ihre Ziele durch Visualisieren, Einhören oder Einfühlen, durch sinnesspezifische Repräsentation greifbar und bauen Sie dies in Ihr Morgenritual ein. Sie werden dann automatisch anders, besser ‚programmiert‘ in den Tag laufen.

Natürlich kann es auch passieren, dass Sie top motiviert in der Arbeit erscheinen, und ihnen eine schlechte Nachricht droht, den Tag zu verderben. Sie können dennoch in so einer Situation in Ihren ressourcenvollen Zustand zurückkommen, indem Sie sich einen Anker schaffen. Hier sind wir im Bereich der klassischen Konditionierung. Durch eine bestimmte Handlung, einen Impuls, wird im Gehirn eine positive Stimmung angestoßen. Als Beispiel sei hier die ‚Beckerfaust‘ genannt. Auch wenn er die letzten Punkte verschenkt hatte, konnte Boris Becker sich durch diese Geste wieder in einen positiven, motivierten Zustand versetzen. Um den Anker jedoch erst einmal zu setzen, musste die Geste zunächst nach geglückten Schlägen gemacht werden, um im Gehirn die Verbindung zwischen Impuls und Stimmung herzustellen. Leider gibt es auch negative Anker; Aversionen, die zerstört werden sollten, damit sie uns nicht bei jedem Auftreten quälen und Energie kosten.

Bei zu vielen negativen Nachrichten kann es sein, dass Ihr Selbstbewusstsein Schaden davonträgt. Dabei sind wir größtenteils selbst dafür verantwortlich, was wir unserem Gehirn für Nachrichten zukommen lassen. Neben den schlechten Neuigkeiten von außen, müssen wir selbst positive Nachrichten produzieren, um unsere ‚Batterien zu laden‘ und Energie bzw. Ressourcen zur Verfügung zu haben. Dies kann z.B. durch ein Erfolgsbuch geschehen. Schreiben Sie jeden Abend 5 Erfolge des vergangenen Tages auf; diese können Sie lesen, wenn es gerade einmal nicht so läuft. Eine andere Möglichkeit sind Power Positions. Stehen Sie doch einmal auf und begeben sich in Siegerpose; Sie werden merken, dass bereits nach zwei Minuten Glückshormone ausgeschüttet werden. Der Körper gibt die Rückmeldung ans Gehirn, dass er sich in einer starken Position befindet. Über unsere Körperhaltung kann also unser Befinden reguliert werden.

Also: Morgens primen und bei energetisch belastenden Situationen den vorbereiteten Anker abrufen! Sollten dann immer noch zu viele negative Emotionen im Kopf rumschwirren: Erfolgsbuch lesen und eine Power Position einnehmen! Erfolg ist nur die Folge. Einfach machen. Viel Freude mit diesen Helferlein!

Spannend ist dabei die Frage, wie Sie Ihre eigenen Emotionen im Griff behalten können. Das kann zum einen über das Dissoziieren gelingen. Dissoziieren meint das Erreichen eines betrachtenden Geisteszustands, um die eigenen Emotionen besser kontrollieren zu können. Versuchen Sie, eine visuelle Sprache zu verwenden, wie beispielsweise „Schauen wir uns das einmal an“ oder „Wie sieht das denn aus?“. Auch ein Blick in die Ferne oder langsames Ausatmen kann helfen, sich selbst zu entzerren und sich von außen, wie durch eine Kamera, zu beobachten. Stellen Sie sich dazu die Frage „Wie erzähl ich diese Situation meinem besten Freund in 10 Jahren?“. In so einer Zeitspanne relativiert sich so einiges und Sie werden automatisch ruhiger. Antworten Sie dem Kunden bloß nicht zu gelassen, sonst könnte er sich missverstanden fühlen. Zeigen Sie Ihre Empathie und fahren Ihren Tonfall hoch: „Das kann ich verstehen, dass sie das ärgert.“

Eine andere Möglichkeit, seine Emotionen zu kontrollieren ist der Perspektivwechsel. Analysieren Sie, was Ihr Gegenüber gerade sagt bzw. macht, dass es Sie selbst so wütend werden lässt. Die Standard-Antwort ist hier: „Das ist eine interessante Perspektive, so habe ich das noch nie gesehen.“ Versuchen Sie zu verstehen, aus welcher Perspektive der Satz, den der Kunde gerade gesagt hat, normal wäre. Verschaffen Sie sich durch Worte wie „faszinierend“ Zeit und schützen Sie damit gleichzeitig die Beziehung zum Kunden.

Wie können Sie sich jedoch bei Anschuldigungen und falschen Behauptungen wehren? Zunächst einmal sollten Sie den Fokus zurück auf das Thema lenken, die Trennung von Sache und Person spielt hier eine große Rolle. Dafür kann folgendes Sprachmuster angewendet werden: „Wenn ich Sie richtig verstanden habe, geht es jetzt darum, dass wir für Sie möglichst schnell eine Lösung finden. Wäre das für Sie in Ordnung, wenn wir jetzt in Richtung Lösungsvorschläge gehen?“ So versachlichen Sie die Situation und gehen gar nicht erst auf die persönlichen Anschuldigungen ein.

Falls Sie als Angesprochener aber gar nicht die Entscheidungsgewalt in dieser Angelegenheit haben, sollten Sie das auch so durch Ich-Botschaften kommunizieren: „Ich kann das nicht entscheiden, sondern Ihnen nur den Stand der Dinge weitergeben. Gerne erkundige ich mich für Sie, was intern abgestimmt wurde, oder Sie wenden sich direkt an den Verantwortlichen.“

Unser Thema heute ist daher, wie Sie Ihre komplexen Lösungen verständlich strukturieren, um für Ihre Zuhörer klare Entscheidungskriterien zu etablieren.
In unserem Fall ist die Lösung „mehr und abwechslungsreich Gemüse essen“ noch nicht präzise genug, um einem Anwender die Entscheidungen beim Lebensmitteleinkauf zu erleichtern. Sie erhalten nachfolgend eine Blaupause am „Gemüse-Beispiel“, wie Sie vorgehen können, um Ihre Themen zu strukturieren.

Ihr Nutzen:

Beste Anwendungsbereiche: Sie können die Vorgehensweise verwenden, wenn Sie:

Ablauf:

Wir gehen so vor, dass wir uns ein Beispiel ansehen, danach ein paar Regeln und Prinzipien aufstellen und diese anhand unseres Beispiels dann durchführen, sodass Sie am Ende eine Checkliste haben, wie Sie das nächste Mal vorgehen, wenn Sie Ihre komplexen Themen für „Unwissende“ aufbereiten.

Wir haben die Lösung in 3 Schritte aufgeteilt:

Beispiel:

Vielleicht kennen Sie das: Sie geben Ihren Mitarbeitern eine Aufgabe und Ihre Mitarbeiter sträuben sich, sind nicht motiviert, möglicherweise meckern Sie sogar: „So ein Käse schon wieder“. Haben Sie sowas schon mal erlebt? Kommt Ihnen das bekannt vor? Falls ja, eventuell liegt das daran, dass die Aufgabe aus Sicht der Mitarbeiter nicht logisch war und möglicherweise haben sie überhaupt keine Chance gehabt, nachzuvollziehen, warum sie das machen sollen. Es ist nun mal so, dass Menschen eher bereit sind, eine Aufgabe zu erfüllen, wenn Ihnen eine Begründung gegeben wird.
Jetzt kommt dazu: Sobald man sich in komplexen Sachverhalten bewegt, ist diese benötigte Begründung eben nicht immer mit einem einfachen Satz zu erledigen, sondern ab und an muss diese für den Empfänger aufbereitet werden. Da stellt sich natürlich die Frage: Wie machen wir das? Und da komme ich zurück auf die Eingangsfrage, ob Sie sich eigentlich gesund ernähren? Weil am Beispiel Gemüse führen wir die Sortierung nun durch.
Wie sortiert man Gemüse? Also zuerst brauchen wir mal Gemüse als Überschrift und danach ist es wichtig, Cluster zu bilden, also Gruppierungen von Ideen der gleichen Art. Wir sammeln mal, was uns die Liste der Gemüse in einer Mindmap bei Wikipedia so vorgibt:

Unter diese Cluster kommen zum Beispiel beim Kohlgemüse dann Weißkohl, Rotkohl, Rosenkohl usw. – also unterschiedliche Sorten. Die Kunst ist, genau das für Ihr Thema anzufertigen. Beim Gemüse sind vorsortierte Informationen bereits vorhanden, gibt es das vielleicht für Ihr Thema auch? Falls nicht, haben Sie etwas Arbeit vor sich, um dies anzufertigen. Ihren Zuhörern allerdings erleichtern Sie damit ungemein, die Informationen aufzunehmen.
Und nun noch ein paar Regeln:

Zur 1.Regel

In der Liste der Gemüse korrigieren wir also wie folgt:

Zu 2.

Damit Ihre Leser einfache Informationseinheiten herstellen oder erkennen können, sollten komplexe Inhalte visuell aufbereitet sein und möglichst in einer logischen Reihenfolge dargestellt werden.

Bei der Mindmap sind wir analog des Aufbaus einer Pflanze von der Wurzel über die Sprossen zu Blättern, Früchten und Blüten vorgegangen.

Zu 3.

Das Schöne an dieser Einteilung ist, was dabei wie nebenbei entsteht: Wenn Sie sagen „Hauptkategorie Gemüse, Untergruppe Blattgemüse“, dann stellen sich Ihre Zuhörer schon die Frage: „Blattgemüse – Was für ein Blattgemüse?“ Wenn Sie also von Hauptkategorie sprechen, fragt sich der Zuhörer direkt, was wohl weitere Bestandteile der Kategorie sind. Diese Frage beantworten wir natürlich am besten mit der nächsten Folie – dieses Frage-Antwort-Spiel, das im Kopf des Zuhörers stattfindet, hält ihn bei der Stange.
Wir sind übrigens keine Botaniker, daher erhebe wir im Beispiel keinen Anspruch auf botanische Korrektheit – die Sortierung erfolgte vielmehr durch einen Laien, d.h. durch mich. Trotzdem sorgt die Sortierung bereits für mehr Klarheit, oder? Was glauben Sie, wie die Wirkung ist, wenn Sie Ihre eigenen Themen ordnen? Das wirkt auf Sie selbst und den Zuhörer. Überlegen Sie sich doch mal für Ihre nächste Präsentation, wie Sie die Inhalte so sortieren, damit sie für Ihre Zuhörer einfach verständlich werden.

Fazit:

Einer muss sich quälen – der Zuhörer oder der Präsentator. Damit sich die Qual in Grenzen hält, haben Sie nun ein Rezept, mit dem Sie ihre Themen sortieren können.

Viel Erfolg!

Michael Keller

PS: Vielleicht sehen wir uns auf dem Vertriebsmanagementkongress vom 31. Mai bis 1. Juni in Darmstadt? Mehr erfahren: www.vertriebsmanagementkongress.de

Wir beschäftigen uns heute mit einer ganz ähnlichen Herausforderung: Wie bringen Sie Ihre Zuhörer bei einer Präsentation gedanklich auf den springenden Punkt. Und das, obwohl Ihre Zuhörer sicher – bevor Sie Ihnen zuhören – auch geackert haben, Arbeitsanstiege bewältigt und ruhigere Zeiten genießen könnten – kurz gesagt, die Gedanken der Zuhörer an ganz individuellen Themen und Herausforderungen stehen. Wie können Sie Ihre Zuhörer fokussieren, vergleichbar mit dem Fokus des Biathlonschützen? Sobald Sie diese Voraussetzung geschafft haben, können Sie das geistige Kapital Ihrer Zuhörer nutzen, um mit Ihren Zuhörern zu diskutieren und sie zu überzeugen.

SPICE UP

Mit der SPICE UP-Methode erhalten Sie ein Phasenmodell, mit dem Sie Schritt für Schritt zum Knackpunkt oder zu der entscheidenden Frage hinführen, auf die Sie dann eine globale Antwort geben können. Diese Methode eignet sich demnach nicht nur, um in Präsentationen zu überzeugen, sondern auch im Abteilungsgespräch mit dem Chef oder bei Wortmeldungen in Seminaren.

Nehmen wir an, Sie wollen ein Haus bauen. In der Regel fangen Sie mit einem Aushub an, meistens kommt dann ein Keller, schließlich bauen Sie das Erdgeschoss aus und setzen dann eine entsprechende Anzahl an Obergeschossen darauf – auf diese Weise nähern Sie sich in einer vorgegebenen Reihenfolge der Fertigstellung des Hauses. Ganz ähnlich erhalten Sie mit der SPICE UP-Methode einen Bauplan, um Ihre Zuhörer zum gewünschten Punkt zu führen. Wir erläutern heute den SPICE-Part, das „UP“ folgt im nächsten Blog.

Bei SPICE handelt es sich um ein Akronym, es steht für:

SITUATION

PROBLEM

IMPACT

CHALLENGE

ELEMENTS (of answer)

Starten Sie mit der SITUATION. Lenken Sie auf ein bestimmtes Thema, eine Zeit, einen Ort. Z.B. Produktionszahlen eines Quartals, Neuheiten im Bereich X, Wettbewerberfolge bei der Zielgruppe Y etc., also eine relevante und deshalb besprechungswürdige Situation. 

Danach widmen Sie sich dem PROBLEM näher, d.h. benennen Sie die Herausforderung z.B. bestimmte Fehler in der Produktion, terminliche Probleme oder herausfordernder Wettbewerb. Machen Sie daraufhin einen Soll/Ist-Vergleich, gerne auch mit zeitlichem Verlauf und erörtern Sie, warum diese Herausforderung überhaupt auftritt, wann, wie oft, bei welchen Produkten, bei welchen Produktionsanlagen, im Zusammenhang mit welchem Personal – damit erzeugen Sie möglichst Klarheit bei Ihren Teilnehmern/Zuhörern/Kunden. Problemsituationen sind gerade hier ein gutes Beispiel, denn wie oft ist es so, dass unterschiedliche Menschen ein unterschiedliches Verständnis von dem Problem haben? Wenn dies der Fall ist, ist auch klar, dass jeder ein anderes Verständnis der Herausforderung hat. Dann ist es schwer, mit einer Lösung zu überzeugen.

Danach folgt IMPACT – welche Auswirkungen hat die Situation für das Unternehmen, die Abteilung X, für den Mitarbeiter Y, für die Produktionsanlage Z – was heißt das für die unterschiedlichen Bereiche des Unternehmens – und zwar im Moment, heute und zukünftig? Sie machen also klar: Das hier ist relevant, darüber muss gesprochen werden. Wichtig ist, dass diese Relevanz tatsächlich gegeben ist, denn dann denken die Zuhörer: „Wenn ich das nicht mache, dann passiert dies und jenes“. Ja, reiben Sie hier bewusst in der Wunde, hier darf’s wehtun – so bringen Sie Ihr Publikum zum Aufwachen.

Wenn Sie gezeigt haben, wie schlecht die Auswirkungen sind, folgt die CHALLENGE. Formulieren Sie hier eine konkrete Herausforderung, nicht fünf, nicht drei, nicht zwei, EINE Herausforderung. Das allein bringt Ihre Zuhörer gemeinsam gedanklich an den gewünschten Punkt. Beachten Sie dabei, die Frage aus der Sicht der Zuhörer zu formulieren und sie damit anzusprechen. Z.B.: „Wie können Sie in den nächsten drei Wochen das Problem vermeiden?“

Und jetzt folgt die ELEMENTS (of answer): Antworten Sie auf diese Frage selbst, indem Sie eine globale Antwort geben. Ihre Antwort sollte nicht mehr als 3-4 Unterpunkte haben.

Zum Beispiel: Wenn Sie ein komplexes Problem haben, besteht die Kunst häufig darin, die wichtigsten Kriterien herauszuarbeiten und diese als große Punkte erstmal zu benennen.

Wenn es um Präsentationen geht, welche drei Punkte sollten Sie zukünftig beachten

(ELEMENTS (of answer)):

Punkt eins und zwei haben wir bereits besprochen. Im nächsten Blog folgt dann Punkt 3.

PR: Wer nicht nur gerne begeisternd präsentieren möchte, sondern zusätzlich Emotionen in einem Vier-Augen-Gespräch wecken möchte, der ist herzlich eingeladen: Am 30. März halte ich zum Thema Gesprächsführung einen Vortrag bei der Akademie des Maschinenbauforums in Pforzheim. Hier mehr erfahren.

Wir wissen fast alle, dass zwischen Planen und Umsetzen eine große Hürde liegen kann. Die Hürde, die wir mit dem heutigen und den nächsten 2 Blogs aus dem Weg räumen wollen, ist, wie Sie eine überzeugende Präsentation erstellen. (PF/TB) In diesem Blog erhalten Sie einen groben Überblick und wir vertiefen den ersten Schritt für Ihre Präsentation: Das gehirngerechte Einleiten, damit Ihre Zuhörer wissen, worum es geht.

(PF/A) Was können Sie erreichen, wenn Sie gehirngerecht einleiten?

· Sie legen den Fokus fest

· Sie vermeiden Missverständnisse

· Sie können Ihre Zuhörer motivieren

· Kein Zuhörer langweilt sich

· Sie werden als kompetenter Redner gesehen

· Sie reduzieren lästige Nachfragen zum Ablauf

(PF/K) Am besten eignet sich die Methode des gehirngerechten Einleitens für:

· Präsentationen

o Ideen

o Produkte

o Projekte

· Meetings

· Gespräche

Also generell für zielgerichtete Kommunikation.

Interessiert?

(F) Gut, dann folgt jetzt zunächst ein kleiner Überblick, ein Beispiel, wie Sie es vermutlich schon häufig erlebt haben und schließlich die Schritte für die Einleitung.

(M)Sie können den Blog übrigens wie eine Anleitung verwenden, funktioniert garantiert einfacher als beim IKEA Regal.

Ein kurzer Überblick: Eine Präsentation ist ähnlich aufgebaut wie ein Film. Wie im Film wird zu Beginn ein Rahmen vorgegeben, in dem wir Zeit haben, die Situation kennenzulernen. Danach kommt man auf den Kern der Problematik, man wird auf die Katastrophe/Herausforderung hingeführt – was im Film auch immer gleichzeitig der Spannungspunkt ist – und schließlich wird das Ganze heldenhaft gelöst. Genauso funktioniert das auch mit Präsentationen.

So liefen auch die letzten Präsentationen, die Sie gesehen haben, oder? Also eventuell einige. Oder wenige? Gar keine? Naja, macht nichts, sicherheitshalber folgt ein Beispiel, damit wir eine gemeinsame, universelle Ausgangssituation haben, die sich aber leicht auf Ihre Inhalte abwandeln lässt. Nehmen wir einmal an, der Präsentierende möchte Sie davon überzeugen, wie einfach es ist, Pasta mit Pesto herzustellen. Und schon legt er los, nämlich damit WER er ist:

„Mein Name ist Max Mustermann, ich bin Hobbykoch und Sportler. Ich erzähle Ihnen heute, wie man ganz einfach Pasta mit Pesto zubereiten kann (er zwinkert dem Publikum zu) – das kann wirklich jeder!“

Dann kommt er zum Inhalt: „OK! Wir brauchen 200 g Nudeln, 100 g getrocknete Tomaten, Olivenöl, eine Hand voll Pinienkerne, ein Bund Basilikum, Salz und Pfeffer – und das war’s!“ – Er kommt also auf das WAS zu sprechen: Was ist der Inhalt?

Und schließlich kommt er dann auf das WIE: „Jetzt müssen Sie halt eben Wasser zum Kochen bringen, Nudeln rein, die übriggebliebenen Zutaten in den Mixer geben, ordentlich Olivenöl drauf, Nudeln – wenn al dente – abschütten, die fertige Pestomasse darauf geben und vermischen – fertig! Brutal lecker!“

ENDE DER PRÄSENTATION

So oder so ähnlich hat wahrscheinlich jeder schon mal eine Präsentation gehört, das kann ein Maschinenbauthema sein, ein IT-Thema sein, das könnte ein Marketingthema sein, ganz häufig stellt sich derjenige hin und sagt: „Mein Name ist ... und ich sag Ihnen heute, wie’s geht“.

Für unser Gehirn allerdings ist so eine Vorgehenswese eher nichts. Denn bei der Einleitung fragt sich unser Gehirn nicht als erstes, wie derjenige heißt und was der macht. Wenn dann das Thema kommt (lecker Pasta mit Pesto zubereiten), dann könnte man sich fragen: Warum brauche ich das eigentlich? Was bringt mir das denn? Wann soll ich das nutzen? Und wie lange dauert eigentlich die Präsentation? Das heißt, die Informationen, die das Gehirn ganz automatisch „abfragt“, werden hier nicht beantwortet.

Stattdessen kommt er schon zum Inhalt, das WAS – aber eigentlich ist der Zuhörer zu diesem Zeitpunkt noch gar nicht soweit und fragt sich: Welche Frage wird hier eigentlich genau geklärt? Pasta kochen kann ich doch eigentlich schon? Und warum soll ich das können? Was ist die Konsequenz, wenn ich das kann? Warum sollte ich weiter zuhören? Häufig wird also vergessen, einen Überblick für die Zuhörer zu geben.

Und dann ist die Präsentation auch schon zu Ende. Auch hier wird außer Acht gelassen, die Vorteile der Präsentation für den Teilnehmer nochmal aufzuzeigen: Was hatte der denn jetzt eigentlich davon, dass er zugehört hat? Wo ist sein Nutzen? Wie kann ich die Lust beim Zuhörer erhöhen, sodass er das demnächst auch nachkocht? Und wie vermeide ich, dass es ihm nicht so geht wie mit den guten Vorsätzen fürs neue Jahr, die er nach zwei Wochen schon wieder begraben hat?

Diese Fragen lassen sich mit der SPICE UP Methode beantworten. Heute begnügen wir uns mit dem ersten Schritt: der gehirngerechten Einleitung. Wie sieht die Struktur für die Einleitung aus, damit Sie ein Rezept dafür bekommen, wie Sie Ihre zukünftigen Präsentationen perfekt und zielorientiert einleiten können.

1. Mind Opener

Mit einem Mind Opener öffnen wir den Geist. Das funktioniert in der Regel durch eine Geschichte, ein Zitat, ein Bild, einen kleinen Film. Erfolgskriterien für einen gelungenen Mind Opener: Es verrät noch nichts vom eigentlichen Thema, aber erfüllt drei Dinge:

· AAAA: Anders Anfangen Als Andere. Dadurch wird Aufmerksamkeit generiert. Wir fangen also anders an.

· Dialogisch: Teil des Mind Openers sollten eine oder mehrere Fragen sein. Der Vorteil: Selbst wenn jemand nur im Geiste darauf antwortet, ist er im Thema. Er ist dann weder in der Lage, an das Gespräch von vor der Präsentation zu denken noch an das Problem mit dem Kunden, das er gerade noch im Kopf hatte. Die Frage erhöht also die Wahrscheinlichkeit, dass wir das Publikum abholen.

· Link zum Thema: Der Mind Opener sollte zum Thema hinführen, aber es nicht verraten.

Der Mind Opener gibt den Zuhörern die Zeit, um in der Präsentation anzukommen.

2. Pre-Framing

Das ist der wichtigste Bereich des Frames, es klärt drei Fragen:

· Thema/Bedeutung: Wir nennen nicht nur das Thema, sondern auch dessen Bedeutung. Sehr gut ist es, wenn die Bedeutung bereits im Titel der Präsentation steht, denn unser Gehirn ist ein sinn- und bedeutungsgebendes Organ. Wenn wir dem Teilnehmer nicht sagen, welche Bedeutung die Präsentation hat, dann füllt sein Gehirn diese Lücke. Das bedeutet, dass es am Ende im worst case so viele Bedeutungen zu dem Thema gibt, wie Teilnehmer anwesend sind. Wir sollten also die Bedeutung – nämlich die, die wir beim Zuhörer verankern wollen – setzen.

· Absicht: Wozu ist es gut? Was kann der Zuhörer damit bewirken?

· Kontext: Wo und wann kann der Zuhörer damit etwas anfangen?

3. Formatting

Das kennen wir von Speichermedien: Wir sollten an dieser Stelle dem Gehirn mitteilen, wie groß die Informationseinheiten sein werden und wie viel Platz man dafür braucht, um diese abzuspeichern. Damit vermeiden Sie, dass sich die Zuhörer fragen: Ist das nur eine kurze Anleitung? Ein Überblick? Oder machen wir sogar die Nudeln noch selbst? Beachten Sie dabei: Mehr als fünf Schritte, kann das Gehirn kaum im Kurzzeitgedächtnis behalten.

4. Mapping

An welche bereits bekannten Konzepte kann das Gehirn das Wissen der Präsentation andocken? Welche sind ähnlich? Welche sind ganz anders? So helfen Sie den Teilnehmern das Wissen dort abzuspeichern, wo es Sinn macht. Handelt die Präsentation von einer Methode, einem Sprachmodell, einer Einwandbehandlung? Von was handelt das Folgende? Machen Sie es Ihren Zuhörern leichter und nehmen Sie Ihnen ab, lange darüber nachzudenken.

Das waren die vier Schritte. Wer möchte, kann sich nun nochmal die Einleitung dieses Blogs anschauen – ganz zufällig wurden genau diese dafür angewendet.

· (MO) Mind-Opener,

· (TB) Thema mit Bedeutung,

· (A) Absicht,

· (K) Kontext,

· (F) Formatting,

· (M) Mapping.

PS: Wer nicht nur gerne begeisternd präsentieren möchte, sondern zusätzlich Emotionen in einem Vier-Augen-Gespräch wecken möchte, der ist herzlich eingeladen: Am 30. März halte ich zum Thema Gesprächsführung einen Vortrag bei der Akademie des Maschinenbauforums in Pforzheim. Hier mehr erfahren.

PPS: Heute haben wir uns mit der zielgerichteten Einleitung beschäftigt, im nächsten Blog schauen wir uns das spannungsgeladene Fokussieren an – wie schaffen Sie es, Ihre Zuhörer an den gewünschten Punkt zu bringen?

Was ist das Geheimnis eines erfolgreichen Verkäufers? Diese Frage wird in der Business-Welt schon seit vielen Jahren gewälzt, ohne dass je eine klare Antwort in Sicht gewesen wäre.

Fragt man Unternehmer, wer die wichtigsten und zuverlässigsten Mitglieder ihrer Sales Force sind, werden oft die Spezialisten für Beziehungsaufbau herausgestellt – die sich Zeit nehmen, den Kunden kennenzulernen und mit ihm auf eine Wellenlänge zu kommen. Wissenschaftliche Studien zeigen jedoch, dass beziehungsbasiertes Verkaufen längst nicht so effizient ist, wie manche vielleicht meinen.

Das bedeutet nicht, dass Beziehungen im Verkauf bedeutungslos geworden sind, nur die Relation hat sich verändert. Viele Verkäufer, die zu den Top-Performern zählen, betrachten eine gute Beziehung zum Kunden nicht etwa als Grundlage einer Verkaufsentscheidung, sondern als Gegenleistung. Anders formuliert: Die Kundenbeziehung entsteht aufgrund der Beratung, der neuen Blickwinkel für den Kunden, des Wettbewerbs der Ideen und als Belohnung dafür, dass man dem Kunden Mehrwert geboten hat.

Wie aber erzeugt man Mehrwert? Eigene Untersuchungen, die ich bei einem meiner Klienten durchgeführt habe, zeigen: Kunden wertschätzen vor allem solche Verkäufer, die sie zum Nachdenken bringen und ihnen Dinge vor Augen führen, die sie noch nicht kennen. Mit anderen Worten: Der Top-Performer unter den Verkäufern fordert die Kunden heraus, neue Wege zu gehen. Tatsächlich konnten wir feststellen, dass Vertriebsmitarbeiter, die sich in die Lage des Kunden versetzen und ernsthaft aus Kundensicht eigene Positionen verteidigen, die Mitglieder des Vertriebsteams sind, die konsequent sehr gute Ergebnisse erzielen. Erfahrungsgemäß tragen in vielen Unternehmen gerade die Vertriebsmitarbeiter, die mit ihren Kunden in einen Wettbewerb der Ideen treten, den größten Teil des Erfolgs auf ihren Schultern.

Die Herausforderung ist nun aber, dass Vertriebsleiter mit den Mitarbeitern, die besonders konfliktfreudig sind, häufig nicht viel anfangen können, denn sie passen in keine Schublade und ihre Vorgehensweise ist häufig nicht „regelkonform“. Dieser Eindruck trügt nicht. Mit Regeln ist das aber so eine Sache: Sind sie nicht mehr zeitgemäß, sollte man dringend darüber nachdenken, ob man sie auch weiterhin pflegen will.

Der „Streitbare“ will gar nicht vor dem Verkauf mit dem Kunden auf einer Wellenlänge sein. Er hat keine Angst davor, ihn auch mal zu provozieren, um ihn zu neuen Ideen anzuregen. Mit seiner Herangehensweise erzeugt er Spannung – ein Begriff, vor dem Verkäufer normalerweise zurückschrecken. Dabei vergessen sie jedoch, dass es Spannung ist, die das Leben ... nun, spannend macht. Keine gute Geschichte kommt ohne dieses Attribut aus.

Warum also dem Kunden nicht eine Geschichte erzählen? Oder besser noch: Ihn zum Teil einer Geschichte machen?

PS.: Wenn Sie sich für eine konkrete Umsetzung dieses Themas interessieren, sollten Sie keinesfalls die diesjährige DOAG-Konferenz verpassen. Vom 15. bis zum 18. November erwartet Sie in Nürnberg ein spannendes Programm rund um Oracle-Themen im deutschen Raum, unter anderem auch mein Vortrag „Lösungsideen verständlich strukturieren und überzeugend präsentieren“ am Mittwoch, 16. November. Anschließend kann das vorgestellte Modell am Schulungstag (18. Nov) erlernt werden. Sie erlernen unter Nutzung mehrerer Methoden überzeugende Präsentationen zu erstellen. Am besten schnell zuschlagen: Bis zum 30. September gibt es die Tickets noch zum vergünstigten Early-Bird-Preis. Es lohnt sich!

Verlassen wir nun den hypothetischen Bereich. Da diese Strategie schon erfolgreich angewendet wurde, liegen aussagekräftige Best Practice-Beispiele vor. Eines davon ist die Tochtergesellschaft eines Technologiekonzerns, die weltweit mit 47 Vertriebseinheiten aufgestellt war, jedoch in einigen Ländern stetig an Boden verlor.

Insbesondere zwischen dem Headquarter und den Subsidiaries in gab es Konflikte, denn im Gegensatz zur beziehungsorientierten Herangehensweise in einigen Staaten dachte man daheim in Deutschland vor allem ergebnisorientiert – und konnte nicht nachvollziehen, warum die Subsidiaries so viel Zeit in die Kundenpflege investierten. Beide Parteien handelten nach eigenen Maßstäben, übergreifende Standards gab es nicht. Die Subsidiaries fühlten sich von Anweisungen aus dem Headquarter gegängelt, und zu Hause begegnete man Hinweisen auf landesübliche Abläufe und Bräuche mit Desinteresse.

Die Entwicklung einheitlicher Rahmenbedingungen war also der logische erste Schritt zur Auflösung des Konflikts. Um den Mitarbeitern Tools an die Hand zu geben, die unabhängig vom Standort eingesetzt werden konnten, wurden flächendeckende Workshops und Trainings durchgeführt, auch in den kriselnden Zielländern. In diese regionalen Trainings konnte sogar der Kunde einbezogen werden. „Kultur“ wurde nicht zum zentralen Thema gemacht, wohl aber der Blick dafür geschärft.

Die neuen Sales-Prozesse enthielten Freiräume, an denen die Mitarbeiter vor Ort eigene Expertise einfließen lassen konnten – zum Beispiel bei der Frage, ob die emotionalen, rationalen oder serviceorientierten Argumente eines Angebots stärker betont werden sollten. Die Kommunikation zwischen Headquarter und Subsidiaries verbesserte sich auf diese Weise erheblich, und neue Vertriebserfolge waren ebenso die Folge wie durchgehend positives Kundenfeedback.

Der fragmentierte und gegeneinander arbeitende Vertrieb hatte sich in ein zielstrebiges Gesamtsystem verwandelt, das den Subsidiaries den Rücken stärkte und dem Headquarter ermöglichte, gemeinsame Regeln für alle Mitarbeiter festzulegen. Die gemeinsame Vertriebskultur schuf einen Orientierungsrahmen, der sicherstellte, dass alle Mitarbeiter weltweit im Einklang mit der Terminologie, der Methodik und vor allem der Vision des Unternehmens vorgingen.

Die Mitarbeiter Ihrer Subsidiaries sind mit der Landeskultur bestens vertraut und bewegen sich zugleich auch in der Vertriebskultur Ihres Unternehmens. Dass sie quasi in zwei Kulturen zu Hause sind, macht sie zu perfekten Botschaftern – vorausgesetzt, man etabliert eine einheitliche Vertriebskultur, den gemeinsamen Rahmen der täglichen Vertriebsarbeit.

Bei der korrekten Definition der Rollen im Vertriebsprozess – Headquarter, Subsidiary, Kunde – kommt es nicht nur zu einer Verschiebung der Gewichtung, sondern auch zu einer Steigerung der Effizienz. Das Headquarter kann sich auf Vertriebsthemen und -prozesse konzentrieren, ohne Detailfragen bezüglich der jeweiligen Landeskultur einfließen zu lassen. Die Übersetzung ist Aufgabe des Botschafters. Die Vertriebskultur selbst fußt jedoch auf einer einheitlichen Terminologie und Methodik.

Eine effiziente und zuverlässige Kooperation ist in dem Moment erreicht, in dem Headquarter und Subsidiary das gleiche wissen, können und wollen: Also eine klare Vertriebsvision die Richtung angibt, einheitliche Strategien und Tools ausgegeben wurden, deren Handhabung jeder versteht, und die Rollen aller Teilnehmer eindeutig definiert sind.

Dieser einheitliche Rahmen kann bereits im Training vermittelt werden, sodass gewährleistet bleibt, dass die Grundlagen der Vertriebskultur auch an neue Subsidiaries weitergereicht werden. Auf diese Weise entsteht eine feste Konstellation aus Vertriebskräften im nationalen und internationalen Rahmen, die einander zuarbeiten, anstatt sich gegenseitig im Weg zu stehen.

Verständnis der Landeskultur ist also eine Fähigkeit, die Ihr Subsidiary bereits mitbringt. Die Kommunikation der einheitlichen Vertriebskultur liegt jedoch in Ihrer Hand. Dazu gehören verschiedene Aspekte: eine Länderübergreifende Sales-Strategie, eine Struktur zum Aufbau des Know-how, feste Vertriebsprozesse und gemeinsame Methoden und Tools in der Entwicklung Ihrer Opportunities, die ausreichend Spielraum lassen, damit Ihre Mitarbeiter vor Ort ihre eigene Kultur ausleben und gewinnbringend einsetzen können.

Beachten Sie diese Punkte, können Sie sich nicht nur über eine hohe Akzeptanz Ihrer Vertriebskultur freuen, sondern auch über effiziente Vertriebsabläufe, zufriedene Kunden und neue Verkaufserfolge. Im nächsten Beitrag werden wir dieses Prinzip am konkreten Beispiel eines international tätigen Unternehmens betrachten, die unterschiedlichen Ansatzpunkte beleuchten und umgesetzte Veränderungen beschreiben.

Möglicherweise gewinnen Sie allmählich den Eindruck, dass Missverständnisse und Chaos vorprogrammiert sind, wenn eine Vertriebsorganisation die internationale Ebene erreicht. Was kann der Grund dafür sein?

Grenzenlose Kommunikation ist das Markenzeichen unseres Zeitalters: Wir können heute einen Menschen auf der anderen Erdhalbkugel anrufen und uns ohne Zeitverzögerung dafür entschuldigen, dass wir ihn aus dem Bett gerissen haben. Grenzstationen und -schranken findet man (zumindest in Europa) nur noch in Museen. Darüber vergessen wir gerne, dass sich noch immer eine Grenze zwischen Nationen erstreckt: die Kultur.

Wer kulturelle Unterschiede in der Kommunikation nicht berücksichtigt, lädt Probleme geradezu ein. Vergessen Sie nicht, dass Subsidiaries Ihren Kunden automatisch näher stehen als Ihnen selbst, da sie einen gemeinsamen kulturellen Hintergrund teilen – während jedes Gespräch mit Ihnen als Kulturfremdem den Graben nur noch vertieft. Im schlimmsten Fall arbeiten die Subsidiaries dann nicht mit Ihnen, sondern sogar gegen Sie.

So oder so ähnlich sieht das Resultat aus, wenn man kulturelle Unterschiede als Hindernis auffasst. Lernt man sie jedoch zu erkennen und verstehen, kann man sie einsetzen, um die Beziehung sowohl zu den Subsidiaries als auch den Kunden zu verstärken und zu untermauern. Wie aber können Sie dies erreichen? Das Beste ist, Sie verbünden sich direkt mit Ihren Mitarbeitern vor Ort: Diese sind mit Nuancen vertraut, die Sie in keiner Fachzeitschrift oder Online-Enzyklopädie finden. So erhalten Sie ein umfassendes Bild von der Lage und vermeiden von Anfang an Fettnäpfchen.

Der Job Ihrer Subsidiaries ist es, sich so gut wie möglich mit dem Kunden zu verstehen. Das gelingt ihnen um so besser, wenn sie den eigenen kulturellen Hintergrund als Plattform einsetzen können und dürfen – vorausgesetzt, er harmoniert mit der Vertriebskultur. Ihre Vertriebskultur ist Ihr Spielfeld, um sich mit den Mitarbeitern vor Ort zu verbünden!

Wer sich schlecht auf ein Spiel vorbereitet, verliert. Wie gut sind Sie auf das Match Vertriebskultur vs. Landeskultur vorbereitet? Wie Sie Ihre Vertriebskultur nutzen, um die Mitarbeiter zu kulturellen Botschaftern Ihres Unternehmens machen, beleuchten wir in unserem nächsten Blog-Beitrag näher.

Eine gute Vertriebsausbildung fängt schon vor der Themendefinition an und bindet die gesamte Vertriebsorganisation mit ein. Keine leichte Aufgabe, deshalb sind wir sie gemeinsam angegangen und haben mit der Sales Akademie ein spannendes Projekt ins Leben gerufen.

Die Vorarbeit

Im ersten Projekbriefing mit dem Kunden haben wir Kontext und Problem analysiert und u.a. folgende Fragen diskutiert:

Trainieren – nur wie?

Erst nachdem der Kunde diese Fragen beantwortet hatte, konnten wir ein erstes Curriculum erstellen. Wir setzten dabei auf die Kombination aus unserer SPOT-Methode® und einen Ansatz, der sich „inkrementell-iterativ“ nennt. Das klingt kompliziert – und ist es in der Umsetzung auch. Bei diesem Ansatz lernen die Trainees gewissermaßen punktuell am Sales-Prozess entlang – also Schritt für Schritt – das, was sie sofort umsetzen können. Und in der nächsten Schleife lernen sie dieselben Themen wieder, nur vertieft. Und in der nächsten noch einmal – in noch schwierigeren Situationen.
Das ist nach unserer Erfahrung die ideale Kombination aus Praxisnähe und nachhaltigem Lernen.

Eine wesentliche Idee war auch Training on the Job bzw. mit engem Praxisbezug. Das klingt auf den ersten Blick ganz banal, aber kann ein externer Vertriebstrainer wirklich das unternehmensspezifische Know-how vermitteln? Oder geht das mit internen Ressourcen besser? Sind gute Verkäufer auch gute Trainer? Und vor allem, haben sie auch die Zeit dafür?

Hinzu kommt: Schafft man keine klaren Strukturen, fassen die Einsteiger nur schwer Fuß. Das ist insbesondere bei Vertrieb mit regionaler Struktur und Gebietsschutz besonders knifflig. Eine große Region überfordert oft, eine kleine motiviert nur schwer – und überhaupt nur dann, wenn es eine Perspektive gibt.

Wir haben uns hier für eine Kombination aus externen Experten und internen Praktikern entschieden und für die Trainees parallel einen klaren „Karriereplan“ entwickelt, der definierte Meilensteine auch mit klare Perspektiven in der Vertriebsorganisation verbindet.

Wenn neu, dann auch alt?

Wenn man schon eine Sales-Akademie aufsetzt, ist es dann nicht sinnvoll, auch die „alte“ Mannschaft zu trainieren? Ja, ist es! Für langjährige wie für neue Mitarbeiter greifen wir hier auf Blended Learning zurück, das bedeutet: e-Learning-Anteile und Präsenz-Seminare ergänzen einander.

Vorher aber braucht es auch hier eine Bestandsaufnahme:

So können wir auch verhindern, dass eine zu große Lücke zwischen „alten Hasen“ und „neuen Trainees“ entsteht und dazu beitragen, dass das Team geschlossen bleibt. Da alle gemeinsam trainieren und teilweise auch die erfahrenen Mitarbeiter die neuen trainieren, entsteht hier ein Impuls zur intensiveren Zusammenarbeit, angereichert mit externem Know-how und systematischen Lernimpulsen.

Der Mangel an Vertriebsprofis verschärft sich immer mehr. Brauchen auch Sie gute neue Leute? Vielleicht lohnt es sich, die Ausbildung selbst in die Hand zu nehmen.

Hier die fünf häufigsten Aussagen:

Ware: “Dass Glück und Zufriedenheit eine Entscheidung sind, bemerkten sie erst in ihren letzten Wochen. Viele hatten ihre festen Angewohnheiten und Eigenschaften.  Die vermeintlich gewohnte und bequeme Umgebung hatte sich auf ihren Körper und ihre Seele ausgewirkt. Dabei hatten sie schlicht und einfach Angst vor Veränderung. Deshalb gaukelten sie sich und anderen vor, glücklich und zufrieden zu sein – obwohl sie in Wahrheit gerne mal wieder gelacht hätten und gerne albern gewesen wären.”

Glück und Zufriedenheit ist eine Entscheidung!
Haben Sie heute schon gelacht?

Heiko van Eckert

Adrià behauptet, dass er etwas kann, was Google gerne könnte: “Er sucht nicht, sondern er findet“. Er hielt einen Vortrag über Kreativität und das Beste kam zum Schluss, als er eine Frau im Minirock auf die Bühne bat. Wer hat den Minirock erfunden?, fragte er ins Publikum. Mary Quant? Nein! Eben nicht! Die Römer, die Griechen hatten auch schon solche Röcke, aber Mary Quant hat den Minirock als Konzept entwickelt, darauf kommt’s an, ruft Adrià.

Auch Steve Jobs hat weder das Macbook, noch den iPod, das iPhone und auch nicht das iPad erfunden. Er hat nur aus seinen anderswo “gefundenen” genialen Ideen perfekte Konzepte entwickelt. In seiner aktuellen Biographie von Walter Isaacson steht sein klares Statement dazu: “Picasso had a saying -’good artists copy, great artists steal’- and we have always been shameless about stealing great ideas” (S. 98).

In unserem stark durch Ingenieure getriebenen B2B-Bereich herrscht immer noch das “Not-invented-here-Syndrom”: Alles wird am besten selbst – und damit natürlich teuer (!) – erfunden. Sollte es nicht viel stärker auch die Aufgabe Ihres Vertriebs sein, geniale Konzepte im Markt zu finden und in Ihre Organisation zurück zu spielen, die Sie dann schnell, gezielt und kostengünstig auf Ihre Kunden hin perfektionieren?
Hansjörg Stephan

“Wir leiden mehr, wenn wir von einer besseren in eine schlechtere Situation geraten, als wir uns jemals freuen, wenn das Umgekehrte eintritt”

schreibt Adam Smith in seinem Hauptwerk “Die Theorie der moralischen Gefühle”, erschienen 1759.
Und weiter:

“Wie selbstsüchtig ein Mensch auch scheinen mag,
er ist von seinem Wesen her am Wohlergehen andere interessiert,
auch wenn er daraus nichts zieht als die bloße Freude”
Na da können wir Verkäufer doch eine Menge lernen über (Kauf-)Motive unserer Kunden.
Insbesondere die Risikoaversion sollten wir “hin zu”-Motivierten immer im Kopf behalten, sie ist für viele Menschen ein wichtiger Treiber.

Und wie argumentieren Sie in so einem Fall?
Heiko van Eckert

Zwei Zitate haben es mir besonders angetan:

“Ich lasse mit mir reden.
Aber wenn mir etwas wichtig ist, dann entscheide ich.”

Das kann ich nur unterschreiben. Ich halte es hier intern genauso.

Und hier das zweite:

“Wer nicht zum richtigen Zeitpunkt aufhört, macht leicht alles kaputt.”

Ein schönes Zitat gegen Perfektionismus und Größenwahn, oder?

„Wenn zwei Menschen immer die gleiche Meinung haben, ist einer von ihnen überflüssig.“

ätzte seinerzeit der britische Premierminister Winston Churchill

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20 min. in English, via TED,
danke Hans-Jörg

“Es gibt zwei Möglichkeiten, Karriere zu machen:
Entweder leistet man wirklich etwas,
oder man behauptet, etwas zu leisten.
Ich rate zur ersten Methode,
denn hier ist die Konkurrenz bei weitem nicht so groß.”
(Danny Kaye, Schauspieler)

Die Marketingprofis werden das nicht so gerne lesen,
ich finds Klasse!
Heiko van Eckert