Wie Sie Entscheider von Ihrer Idee Überzeugen (Java aktuell 02/20)

Sie haben einen Termin. Die Bühne ist bereitet. Es warten der Entscheider oder vielleicht aber auch eintausend Menschen hungrig auf Ihren Input. Jetzt kommt es drauf an: Wie gut sind Sie vorbereitet? Wie gut ist Ihre Performance? Wie gut können Sie den oder die Menschen in Ihren Bann ziehen? Die in diesem Artikel beschriebene Methode hilft Ihnen, überzeugender zu sein.

Den Entscheider oder ein Entscheider-Gremium von der eigenen Idee zu überzeugen, kann sich manchmal schwierig gestalten. Doch es gibt Strategien, Ihren Vorschlag in den Köpfen Ihrer Gesprächspartner erfolgreicher zu positionieren. Die hier vorgestellte Methode hilft Ihnen, Ihren Einfluss auszuweiten, mehr Selbstsicherheit zu erlangen und mit einem souveränen Auftritt zu überzeugen. Häufig erzielen nur State-of-the-Art-Vorstellungen die gewünschte Sogwirkung, die den Erwartungen, dem Zeitgeist oder schlicht den Anforderungen an einen gekonnten Vortrag oder professionellen Pitch entsprechen. Nutzen Sie die Methode doch in den nächsten Meetings, hinterlassen Sie zukünftig in Gesprächen mehr Eindruck oder bestehen Sie in Diskussionen, wenn Sie unter Druck geraten. Der Artikel veranschaulicht zunächst einige grundsätzliche Prinzipien zum Erzeugen einer Sogwirkung und zeigt danach konkrete Sprachmuster auf, die Sie anwenden können, um die Sogwirkung Ihrer Vorschläge und Ideen unwiderstehlich zu machen.

Wir befinden uns, wenn man von einem Sales Pitch oder von einer Konzept-Präsentation spricht, im letzten Teil eines vierstufigen Methodengefüges. Vorangehend haben Sie Ihr Thema bereits eingeleitet, die Aufmerksamkeit des Zuhörers auf Ihr Anliegen fokussiert, Ihren Lösungsvorschlag systematisch strukturiert und nun folgt der hier behandelte Schritt, mit dem Sie den Entscheider überzeugen.

Zuerst zu den grundsätzlichen Prinzipien. Erinnern wir uns nochmal an die Eingangssituation: Wie wäre es jetzt, vor tausend Leuten eine Rede zu halten? Ist Ihnen mulmig? Verspüren Sie Vorfreude? Sicher haben Sie schon einmal in einem Raum gesessen und einem Präsentator zugehört. Wie wäre es, einmal zu tauschen? In die Rolle des anderen zu schlüpfen? Einen Perspektivwechsel zu machen? Genau diese Änderung des Blickwinkels, das Schlüpfen in die Schuhe des anderen, können Sie sich zunutze machen, wenn Sie einen oder mehrere Menschen, den Entscheider oder das ganze Gremium, überzeugen wollen. Dieser Perspektivwechsel ist der Schlüssel, um den Entscheidungsprozess positiv zu beeinflussen.

Damit stellt sich nun die Frage, wie der Entscheidungsprozess überhaupt vonstattengeht. Das lässt sich gut anhand einer kleinen Geschichte aufzeigen, die Sie vermutlich so oder so ähnlich auch schon erlebt haben: Als ich mir das letzte Mal neue Schuhe für die Arbeit kaufen wollte, habe ich mir überlegt, dass ich um die 100 Euro ausgeben und ein Paar schwarze Halbschuhe erstehen möchte. Das nächste Mal, als ich in der Stadt war – gar nicht auf der Suche nach neuen Schuhen –, sind mir in einem Schaufenster schwarze Halbschuhe aufgefallen. Das Design fand ich klasse, der Schuh schien auch hochwertig zu sein. Der Preis: 180 Euro. Es fand eine kurze Diskussion in meinem Kopf statt, ob ich nun hineingehen und die Schuhe genauer anschauen sollte – schließlich wollte ich nur 100 Euro ausgeben. Kennen Sie das? Ich vermute mal, ja. Schlussendlich habe ich den Laden betreten und die Schuhe anprobiert. Und sie fühlten sich super an! Top Qualität, angenehmer Tragekomfort und gut sahen sie auch noch aus. Fünf Minuten später waren die Schuhe gekauft. Ein echter Lustkauf.

Was glauben Sie, was in meinem Kopf jetzt vorgegangen ist? „Du wolltest doch nur 100 Euro ausgeben. Wie erklärst du das deiner Frau?“ Aber der kleine Mann im Ohr hatte gleich eine Antwort parat: „Durch die super Qualität wird der Schuh aber viel länger halten als einer, den man für weniger Geld bekommen hätte. Und ich habe auch viel mehr Freude an dem Schuh. Das hat sich auch zeitlich günstig ergeben, da ich eh gerade in der Stadt war. Wie oft habe ich sonst schon stundenlang gesucht, um den richtigen Schuh zu finden? Außerdem transportiert der Schuh genau das, was ich auf der Bühne darstellen will: Top-Qualität, modern, etwas ausgefallen, aber nicht zu sehr, wunderbar!“ Wenn man die Situation nun genauer betrachtet, drängt sich die Frage auf: Wer hat überhaupt die Entscheidung gefällt, das Geschäft zu betreten? Wäre ich rein rational vorgegangen, hätte ich draußen bleiben müssen, denn ich wollte ja maximal 100 Euro ausgeben. Aber Entscheidungen werden eben oft emotional getroffen, die rationale Rechtfertigung kommt erst danach.

Für den Aufbau unserer Argumentation sind diese Erkenntnisse elementar. Denn es bedeutet, dass wir bei der Argumentation idealerweise die Motive des Entscheiders bedienen sollten und im besten Fall auch gleich die rationalen Vorteile für den kleinen Mann im Ohr mitliefern. Im Bereich der rationalen Vorteile kann hierbei eine Auswahl der vier bekanntesten Vorteile angesprochen werden: Qualität, Geld, Bequemlichkeit und Zeit. Auf jeden dieser vier Vorteile triggert Ihr Kunde, Ihr Entscheider mit einer bestimmten Präferenz. Und die gilt es auf jeden Fall zu bedienen. Wenn Sie kurz überlegen, werden Sie von den meisten Entscheidern kontextbezogen die persönliche Präferenz einschätzen können. In unserer Geschichte lassen sich die rationalen Vorteile wie folgt zuordnen: Das Argument mit der guten Verarbeitung des Schuhs spricht die Felder Qualität und Geld an. Die Rechtfertigung, dass sich die Situation günstig ergeben hat, gehört dem Bereich Bequemlichkeit an, die kurze Suche lässt sich der Sparte Zeit zuordnen. Machen Sie sich zunächst schlau: Möchte Ihr Kunde eine möglichst kostengünstige Lösung? Strebt er nach der höchsten Qualität bei seinen Produkten? Oder ist ihm am wichtigsten, dass alles reibungslos und schnell vonstattengeht? Haben Sie das ermittelt, können Sie das von ihm präferierte Feld der rationalen Vorteile für Ihre Argumentation nutzen, wenn Sie dem Entscheider gegenübertreten.

Wieso habe ich das Schuhgeschäft aber überhaupt betreten? Das geschah aufgrund von emotionalen Motiven. Von ihnen gibt es sehr viele, die, wenn Sie sich die Motive als Orte auf einer Landkarte vorstellen, mal näher aneinander, mal weiter voneinander entfernt liegen. Beispielsweise liegen Design, Neugier und Kreativität nahe beieinander, genauso wie Geborgenheit, Sicherheit und Familie an einer anderen Stelle der Landkarte unweit voneinander liegen. Da es nicht praktikabel ist, mit so vielen Motiven zu arbeiten, arbeiten wir meist der Einfachheit halber mit nur drei Motivpolen. Bewährt haben sich folgende Pole: Macht, Sicherheit und Neuartigkeit. Dass der Schuh mich auf der Bühne ins rechte Licht rückt, gibt mir das Gefühl von Macht und Sicherheit. Sein modernes, leicht ausgefallenes Design bedient darüber hinaus den Bereich der Neuartigkeit.

Die emotionalen Motive erzeugen den stärksten Sog und sollten folglich in Ihrer Argumentation möglichst präzise angesprochen werden. Es gilt dabei im Vorfeld abzuklären, auf welches Motiv der Entscheider den größten Wert legt. Möchte er den nächsten Karriereschritt machen, seine Marktsegmente ausbauen oder bei seinem Chef in einem positiven Licht erscheinen? Vielleicht versucht er aber auch, in einem schrumpfenden Markt seine Anteile zu behaupten, oder ist eher darauf bedacht, keinen Ärger mit Kunden oder innerhalb der Firma heraufzubeschwören? Oder strebt er immer nach den State-of-the-Art-Prozessen und -Dienstleistungen und schätzt die modernsten Produkte und Auftritte am meisten? Mit diesen Informationen können Sie Ihre Argumente nach den emotionalen Motiven des Entscheiders ausrichten und individuell anpassen.

Wie können Sie die Informationen zu rationalen Vorteilen, emotionalen Motiven und dem Perspektivwechsel jetzt konkret für sich nutzen, beispielsweise mit vorbereiteten Sätzen? Ein optimales Sprachmuster, um von den oben genannten Vorüberlegungen zu profitieren, ist die sogenannte Nutzenbatterie. Sie ist wie folgt aufgebaut: Ein rationaler Vorteil wird durch einen Verbinder mit einem emotionalen Motiv verflochten. Abgeschlossen wird die Ausführung durch eine offene Meinungsfrage.

Ein Beispiel zur Verbesserung einer Software könnte folgendermaßen lauten: Mit diesem Programm verkürzen Sie die Ladezeit (rationaler Vorteil der Zeit) und sorgen darüber hinaus (Verbinder) für eine stabilere Anwendung (emotionales Motiv der Sicherheit). Wie interessant ist das für Sie? (offene Meinungsfrage)

Haben Sie das Entscheider-Gremium gerade emotionalisiert, ist es erfolgskritisch, sofort eine Antwort zu erfragen und nicht weiter und weiter zu reden. Stellen Sie dabei eine offene Frage, um kein einfaches Nein zu erhalten. Haben Sie die erste positive Resonanz erhalten, können Sie mit einer geschlossenen Frage den Deal festmachen: Dann machen wir das so?

Jetzt können Sie sich Ihre eigene Nutzenbatterie bauen und damit nicht nur effektiv auf Ihren nächsten Pitch vorbereiten, sondern Sie platzieren gleichzeitig Ihre Idee zielsicher im Kopf des Entscheiders! Was halten Sie davon?

[Artikel erschienen in der "Java aktuell" 02/20]

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